ر نشست‌ها و رویدادهایی که در اکوسیستم بلاکچین و رمزارز برگزار می‌شود، زمانی که از چالش‌های منابع انسانی صحبت به میان می‌آید، یکی از موضوعات مهم، کمبود نیروی متخصص و مهاجرت نیروهاست. پریسا حسین‌زاده، مدیر منابع انسانی آبان‌تتر در رویداد ۹ ژانویه در این‌باره توضیح داد: «بر اساس گزارش منتشرشده توسط SHRM که در آن ۱۶۰۰شرکت مورد بررسی قرار گرفته‌اند، متوجه شدند بین آن چیزی که صاحبان کسب‌وکار تصور می‌کنند برای نیروها و کارکنان شرکت مهم است با آن چیزی که نیاز و درخواست کارکنان برای همکاری به شمار می‌رود، تفاوت دارد. به ترتیب اولویت، تصور مدیران این بوده که چنین معیارهایی برای کارکنان جذابیت دارد: امنیت شغلی، ارتقا، کار جالب، مسائل انضباطی، وفاداری مدیران، کمک به مشکلات کارکنان، قدردانی و مشارکت. اما از نظر کارکنان این ۱۶۰۰ شرکت، ترتیب دیگری مطرح شده است: کار جالب، قدردانی، مشارکت، امنیت شغلی، پرداخت خوب، ارتقا، شرایط خوب همکاری، وفاداری مدیران، کمک به مشکلات کارکنان و مسائل انضباطی.»
او در ادامه عنوان کرد: «صاحبان کسب‌وکار، «قدردانی» را در اولویت آخر می‌گذارند ولی برای کارکنان، حتی از پرداخت خوب هم اهمیت بیشتری دارد. این گزارش را در شروع کار آوردم تا نشان دهم که گاهی، وقتی چالش‌ها و مسائل را بررسی می‌کنیم، صرفاً از زاویه دید صاحبان و مدیران کسب‌وکار به قضیه می‌نگریم؛ چه‌بسا آن نیروی حرفه‌ای (talent) که تصور می‌کنیم اکنون در بازار وجود ندارد، وجود دارد؛ ولی از تأمین نیازهایش عاجزیم. اینجاست که مفهوم «تجربه کارکنان» مورد توجه قرار می‌گیرد.»
تجربه کارکنان و منابع انسانی
مدیر منابع انسانی آبان‌تتر، سیر تاریخی مفاهیم منابع انسانی را با استفاده از مدل «جیکوب مورگان» توضیح داد. او گفت: «در گذشته، برای صاحبان کسب‌وکار، سودمندی، مهم‌ترین اولویت منابع انسانی به شمار می‌رفت. سؤال اصلی آن دوره این بود که برای اینکه نیروها حاضر به کار باشند، چه ابزاری نیاز است. با بالغ‌تر شدن علم منابع انسانی، مفهوم «بهره‌وری» برای صاحبان کسب‌وکار مهم شد. سؤال اصلی این مرحله آن بود که برای سرعت بخشیدن و بهره‌ور کردن کارکنان باید چه چیزهایی را مهیا ساخت. در این زمان، ابزار کار تا حدودی حرفه‌ای‌تر شد. کمی که جلوتر رفتیم، منابع انسانی به بلوغ رسید و مفهوم «تعهد و دلبستگی سازمانی» (engagement) پررنگ‌تر شد. سؤال اصلی این دوره آن بود که «علاوه بر افزایش سرعت کار کارکنان، چگونه می‌توانیم کارکنان را شادتر کنیم؟» برای نگهداشت کارکنان، برنامه‌های مختلفی به وجود آمد. از این مرحله که گذشتیم، از سال ۲۰۱۷، مفهوم جدیدی توسط «مارک لِوی» مدیر منابع انسانی شرکت AB&B؛ یک واحد و مفهوم جدید خلق شد به نام «تجربه کارکنان» که سؤال اصلی آن دوران را تغییر داد: «در این دنیای پررقابت، چه کاری انجام دهیم که نیروهای مستعد، ما را برای همکاری برگزینند؟»
محورهای اصلی تجربه کارکنان
او با اشاره به اینکه «تجربه کارکنان» با سه محور اصلی دنبال می‌شود، بیان کرد: «اول جذب استعدادها، دوم نگهداشت آنها و سوم تبدیل این استعدادها به سفیران برند. در واقع، تجربه کارکنان یعنی اینکه نیروی مناسب مورد نیازتان در بازار وجود دارد؛ به شرطی که تجربه خوب همکاری برایش خلق کنید. در گفت‌وگوی کوتاهی که با آقای مارک لوی داشتم، من را راهنمایی کرد که «ما یک گروه را در کل دنیا به نام X-Manifesto تشکیل داده‌ایم و در آنجا سعی داریم مفهوم تجربه کارکنان را گسترش دهیم. به‌رغم تمام تلاش‌های گروه مذکور، که تعدادی از شرکت‌های ایرانی نیز جذب مفهوم ایشان شده‌اند، گزارش‌های اخیر «دیلویت» وضعیت ترسناکی را نشان می‌دهد. آنها از صاحبان کسب‌وکار پرسیده و دیده‌اند که فقط ۹ درصد صاحبان کسب‌وکار، آمادگی ایجاد این بخش و سرمایه‌گذاری روی آن را در شرکت‌شان دارند. من برای شناخت تجربه همکاری در شرکت‌های خارجی مشابه و دیگر صرافی‌های رمزارز، گفت‌وگویی با HRDP و Employee Experience سابق بایننس و همچنین Senior HR شرکت دریو داشتم تا تفاوت‌ها و شباهت‌ها را ببینم. نکته‌های مهم این گزارش، اول این است که ما در شرکت‌هایمان «فرهنگ زیاد کار کردن» را دنبال می‌کنیم. از نظر ما، نیروی مستعد کسی است که از صبح زود سر کار بیاید و تا آخر وقت کار کند.
پریسا حسین‌زاده با اشاره به اینکه شرکت «دِریو» قاعده مشخصی در این‌باره دارد، خاطرنشان کرد: «در انتهای هر ماه، کارکرد نیروها بررسی می‌شود و اگر نیرویی بیش از زمان تعیین‌شده کار کرده باشد با مدیر او و خودش جلسه می‌گذارند و در مورد او سه فرضیه را مطرح می‌کنند؛ یکی اینکه نیرو برای آن موقعیت به قدر کافی باتجربه نیست و نیاز به آموزش یا جابه‌جایی و جایگزینی دارد، یا آن مدیر مناسب نیست و نتوانسته تقسیم کار درست انجام دهد، پس مدیر نیاز به آموزش دارد و اگر هر دو فرضیه رد شود، حجم کار بیش از حد به او واگذار شده و حتماً باید یک نیروی دیگر استخدام کنند. آنها به‌شدت با کار کردن نیروها بیش از ساعت تعیین‌شده مخالف هستند.»
اهمیت تیم‌سازی در منابع انسانی
مدیر منابع انسانی آبان‌تتر در ادامه مطرح کرد: «موضوع دیگری که هم برای بایننس و هم «دریو» اهمیت داشت تیم‌سازی بود. شرکت «دِریو» بودجه‌هایی برای تیم‌سازی نیروها در نظر گرفته است. این شرکت یک برنامه تیم‌سازی هفتگی دارد که درون سازمان اتفاق می‌افتد؛ یک برنامه تیم‌سازی ماهانه که کل واحد در بیرون از شرکت برگزار می‌کنند، سوم برنامه تیم‌سازی فصلی که قدری مفصل‌تر است و چهارم برنامه تیم‌سازی سالانه که همراه با اعضای خانواده کارکنان برگزار می‌شود. نکته جالب اینکه در پایان هر فصل، اگر با انجام بررسی، مشاهده کنند که مدیری از بودجه تیم‌سازی خودش استفاده نکرده، آن مدیر توبیخ می‌شود. در مورد آموزش پیش از استخدام، همکار بایننس می‌گفت که ما تمام آموزش‌های لازم را پیش از اینکه نیرو وارد دفتر کار شود به او میدهیم؛ ازجمله مهارت‌هایی که به نظر ما باید در او تقویت شود و اتفاق‌هایی که هنگام ورود به شرکت باید با آن آشنا باشد. ابتدا تمام آموزش‌ها را به او ارائه میدهیم، سپس یک ارزیابی از وی انجام میدهیم و نهایتاً اجازه ورود به دفتر کار و پروسه کاری ما را پیدا می‌کند. برمبنای جایگاهی که داشته باشد، بعضاً دوره‌های حین خدمت ۳۰روزه، ۶۰روزه و ۸۰روزه هم برایش می‌گذاریم و پس از دوره آنبورد، ارزیابی می‌کنیم تا راجع به ادامه همکاری تصمیم بگیریم. نکته جالب اینکه ۶۹ درصد کارکنان وقتی که دوره آنبورد را درست سپری کنند حداقل سه سال در تیم می‌مانند و استمرار همکاری می‌دهند.»
او با اشاره به اینکه برای شرکت دِریو هم دوره آنبورد به‌شدت اهمیت دارد، توضیح داد: «اتفاقی که در آنجا می‌افتد این است که یک ماه اول که نیروها شروع به کار می‌کنند، هیچ وظیفه‌ای به آنها سپرده نمی‌شود. نیروها فقط آموزش می‌بینند، در شرکت می‌چرخند، سؤال‌هایی می‌پرسند و اگر در یک مهارت HR به نظر خودشان ضعف داشته باشند، آموزش می‌بینند که بعد از یک ماه، به‌تدریج بتوانند وظایفی را بر عهده گیرند؛ در حالی که ما از همان هفته اول به افراد کار می‌سپاریم. بایننس گفته است که ما گروه‌های کاری و شعب مختلفی داریم. برای اینکه فرهنگ و ارزش‌های سازمانی مشابهی را در همه جا به کارکنان القا کنیم، یک ماهنامه داخلی را هر ماه منتشر می‌کنیم که رویدادهای اخیر را به تمام کارکنان اطلاع‌رسانی می‌کند. هم دِریو و هم بایننس، به دنبال اطمینان از شنیده شدن صدای همه به یک میزان هستند. این فرهنگ جا افتاده که از پایین‌ترین تا بالاترین رده می‌تواند مستقیماً با مدیرعامل ارتباط داشته باشد تا هیچ سوء‌تفاهمی برای مدیران میانی پیش نیاید. برای همه خیلی مهم است که فرصت گفت‌وگوی برابر داشته باشند و مسائل و مشکلات خود را به هر لایه از سازمان که بخواهند، انتقال دهند.»
تجربه‌های کاری شرکت‌های خارجی
به گفته پریسا حسین‌زاده، هم بایننس و هم دریو این موضوع تنوع فرهنگی را جزو جذابیت‌های کار خود اعلام کرده‌اند. او بیان کرد: «شرکت دریو می‌گوید که در شعبه مالزی، یک ساختمان شش‌طبقه دارند و هر طبقه دارای واحدهای شرقی-غربی است. واحدهای شرقی هر طبقه به یک ملیت خاص اختصاص یافته و با اسم متفاوتی خوانده می‌شود؛ مثلاً طبقه ششم شرقی متعلق به «ایرانی‌ها»ست و اسم طبقه را «پارسی» گذاشته‌اند و حتی دیزاین داخلی واحدها را بر مبنای فرهنگ همان کشور چیده‌اند. ضمناً هر چهارشنبه، یک غذای دورهمی برای تمام کارکنان دارند؛ هر بار غذای یک ملیت خاص را می‌خورند و همکاران آن ملیت، قدری از فرهنگ و سرزمین خود و درباره مسائل شرکت صحبت می‌کنند. احترام به تنوع فرهنگی، یک ارزش جدی در شرکت‌های موفق به شمار می‌رود. توجه به تحصیل و آموزش نیز در هر دو شرکت دریو و بایننس مشهود بود. دریو از هر آموزشی حمایت می‌کند؛ از گرفتن مدارک بین‌المللی تا آموزش‌های کوتاه‌مدت. بایننس نیز به همین صورت است. نکته جالب اینکه، علاوه بر کارکنان، آموزش فرزندان ایشان نیز به‌عنوان اولویت و ارزش تلقی می‌شود و در آن حوزه نیز سرمایه‌گذاری می‌کنند.»
مدیر منابع انسانی آبان‌تتر در ادامه اظهار کرد: «وقتی مهم‌ترین چالش استخدام را در بایننس جویا شدم، ابتدا مشکل «پویایی تکنولوژی» را مطرح کردند که ما نیز درگیر آن هستیم. این تکنولوژی، خیلی زنده و پویا است؛ پیدا کردن آدم‌هایی که همگام با تکنولوژی پیش بروند، دشوار به نظر می‌رسد. مسئله جالب دیگر که من تقریباً در ایران ندیده‌ام، این است که می‌گویند یکی از مهم‌ترین دلایلی که نمی‌توانیم نیروی متخصص استخدام کنیم، نبود نهاد نظارتی و قانونی در کشورهای مختلف است. نیروهای متخصص حاضر نمی‌شوند با ما کار کنند چون به نظرشان هیچ نهاد نظارتی درستی در این صنعت وجود ندارد.»
زنان فعال حوزه رمزارز
پریسا حسین‌زاده با اشاره به اینکه مسئله مهم دیگر مربوط به خانم‌های شاغل در حوزه رمزارز است، توضیح داد: «از نظر HRDP وEmployee Experience بایننس، هیچ تفاوت معناداری بین مدیران خانم و آقا در بایننس دیده نمی‌شود. «دِریو» می‌گوید حداقل در شعبه مالزی، تمام مدیران و سرپرستان، به جز مدیرعامل و قائم‌مقام، همگی خانم هستند. در ایران، اکثر مدیران را آقایان تشکیل می‌دهند و سازمان‌های کمی هستند که از مدیران خانم استفاده کنند. من یک پرسشنامه را آماده و بین ۸۰ نفر از آقایانی که در صنعت «تک» (Tech) مشغول‌اند توزیع کردم که به چهار یا پنج سؤال جواب دهند. سؤال اول این بود: «آیا به نظرتان آقایان نسبت به خانم‌ها برای مدیریت مناسب‌ترند؟». ۳۸ درصد گفتند «بله» و ۵۰ درصد گفتند: «نه این‌طور نیست». ۱۲ درصد هم معتقدند که فقط در مورد بعضی خانم‌ها این مسئله صدق می‌کند. در سؤال بعدی پرسیدم: «اگر شما یک شرکت داشته باشید، حاضرید چند درصد مدیر خانم استخدام کنید؟» ۸۰ درصد آنها می‌گفتند «کمتر از ۵۰ درصد» و ۲۰ درصد هم نظر خاصی نداشتند. حتی یک نفر از آن ۸۰ نفر آقا نمی‌خواست که بیش از ۵۰ درصد مدیران شرکتش خانم باشند. از آنها پرسیدم: «آیا به نظرتان خانم‌ها می‌توانند در حوزه‌های مختلف اقتصاد دیجیتال موفق باشند؟». ۷۲ درصد جواب مثبت دادند، ۲۸ درصد بی‌نظر بودند، ولی حتی یک نفر هم نمی‌گفت که «نه، این‌طور نیست». در عین حال، حتی یک نفر هم حاضر نبود که بیش از ۵۰ درصد مدیریت‌ها را به خانم‌ها اختصاص دهد.»
مدیر منابع انسانی آبان‌تتر در ادامه اضافه کرد: «آخرین سؤال ما این بود که مهم‌ترین چالشی که در دنیای تجارت دیجیتال مانع موفقیت خانم‌ها می‌شود چیست؟ ۸۰ درصد محدودیت‌های اجتماعی، ۱۰ درصد هوش و ۱۰ درصد هم جنسیت را اعلام می‌کردند. اگر یک بار دیگر بخواهم این پرسشنامه را توزیع کنم، یک سؤال دیگر اضافه می‌کنم: «به نظرتان این محدودیت‌های اجتماعی را خانم‌ها برای خانم‌ها ایجاد کرده‌اند یا آقایان برای خانم‌ها؟»
دیدگاهتان را بنویسید